Комментарии к Кодексу корпоративного поведения
Оптимальная модель поведения
источник: "Журнал для акционеров", № 3 от 2001г.
Материалы заседания форума реформ
Тема,
предложенная для обсуждения на заседании Форума реформ, проводимого фондом
«Наследие», привлекла значительный интерес участников заседания —
представителей органов управления, деловых кругов, научной общественности.
— Вопросы корпоративного управления постоянно находятся в центре нашего
внимания, — сказал, открывая заседание генеральный директор Московского
представительства фонда «Наследие» Евгений Волк. Это необходимая составная
часть либеральных реформ, одно из условий развития частного бизнеса. Три
года назад мы при активном участии «Журнала для акционеров» провели широкое
обсуждение этих проблем и теперь можем отметить, что сделанные тогда выводы
и рекомендации оправдали себя и сыграли положительную роль. Сегодня нам
предстоит обсудить те разработки, которые предприняты для создания Кодекса
корпоративного управления, и обобщить опыт, накопленный в этом направлении.
В итоге мы должны, как это принято в нашем фонде, выработать конкретные
практические рекомендации и для государственных органов, и для деловых
сообществ по самым животрепещущим вопросам деятельности корпораций.
На первом этапе
• На кого ориентироваться
• Сверху или снизу
• Кто может показать пример
• Договоримся о терминах
— В ходе работы экспертных групп подготовлен рабочий вариант структуры
Кодекса корпоративного управления, обсуждается проект его структуры, —
сообщил генеральный директор
Игорь Беликов. — Эта
структура отражает основные компоненты процесса корпоративного управления –
права акционеров, раскрытие информации, подготовка и проведение общего
собрания, формирование и деятельность совета директоров, контроль за
деятельностью менеджмента, внутренние документы компании, механизмы
внутреннего контроля, внешний аудит, решения, связанные с основными
корпоративными событиями (эмиссии, слияния и поглощения, крупные
приобретения, сделки с заинтересованностью и пр.), роль основных
заинтересованных групп (акционеры, менеджеры, кредиторы, федеральные и
местные власти, персонал и пр.), разрешение споров, связанных с
корпоративным управлением. Основным объектом рекомендаций Кодекса, по всей
видимости, должны стать открытые акционерные общества, чьи акции имеют
котировку на биржах. Однако практика корпоративного управления и в других
акционерных обществах также заслуживает значительного улучшения.
Рекомендации Кодекса не могут противоречить действующему законодательству.
Поэтому они будут сосредоточены в первую очередь на тех проблемах, решение
которых возможно достичь в рамках действующих законов. Вместе с тем
очевидно, что улучшение практики корпоративного управления потребует
подготовки новых нормативных актов, а также разработки изменений и
дополнений в действующее законодательство. Работа над Кодексом и анализ
реакции компаний и их практики на его рекомендации позволит лучше понять,
какие изменения необходимо внести в действующее законодательство.Очевидно,
что первый вариант Кодекса, который будет разработан и предложен деловому
сообществу, не будет полностью совершенным документом, решающим все его
проблемы. Потребуется дальнейшая его доработка с учетом проблем, которые
выявятся в процессе применения рекомендаций и более тщательного изучения
корпоративного опыта. Представляется необходимым, чтобы акционерные общества
могли в как можно более короткие сроки присоединиться к Кодексу и
использовать его в своей практической деятельности.
По своему статусу Кодекс не будет законодательным или даже нормативным
актом. Механизм внедрения его рекомендаций, по всей видимости, будет
состоять из следующих компонентов:
— внесение требований по раскрытию информации о соблюдении/несоблюдении
Кодекса в стандарты отчетности ФКЦБ;
— внесение требований по раскрытию информации о соблюдении/несоблюдении
Кодекса в правила листинга (текущего раскрытия информации) ведущих бирж;
— внесение изменений в законодательные акты (Закон «Об акционерных обществ»,
Закон «О рынке ценных бумаг», Закон «О защите прав инвесторов», проект
Закона «Об аффилированных лицах», Уголовный кодекс, Кодекс административных
правонарушений);
— внедрение обязательных квалификационных и профессиональных стандартов для
членов органов корпоративного управления;
— внедрение в деловую практику.
Для российских компаний разработка и внедрение Кодекса будет означать
необходимость: внедрения новых стандартов информационной открытости
(обязательная отчетность в регулирующие органы, отчеты для бирж, новый
формат годовых отчетов и др.); внесения изменений в существующие внутренние
документы (уставы, положения о совете директоров, общем собрании акционеров,
правлении, ревизионной комиссии и др.); разработку новых внутренних
документов (заявление о дивидендной политике, положения о комитетах совета
директоров, календарь корпоративных событий и пр.). Возникнет необходимость
повышения уровня подготовки членов органов корпоративного управления.
Разработка Кодекса займет весь нынешний год. Однако с целью улучшения
практики корпоративного управления уже в ближайшем будущем, особенно с
учетом приближающегося периода годовых собраний акционеров, Федеральная
комиссия готовит ряд постановлений, которые направлены на улучшение практики
подготовки и проведения собраний, формирования и деятельности советов
директоров, а также практики компаний в области определения размеров и
механизма выплаты дивидендов. В них, по всей видимости, будут отражены
некоторые идеи, которые предполагается закрепить в Кодексе.
На наш взгляд, особенно актуальны проблемы, связанные с деятельностью
советов директоров. Необходимо превратить этот орган из декоративного,
каковым он большей частью является, в реально действующий. Для этого
необходимо заняться осмыслением миссии советов, принципов отбора кандидатов
в члены советов, квалификационных и профессиональных стандартов их
деятельности, критериями и процедурами оценки результатов деятельности,
формированием комитетов советов. Практика показывает значимость выработки и
соблюдения адекватного порядка принятия решений, связанных с основными
корпоративными событиями: эмиссией, крупными сделками и сделками с
заинтересованностью, реорганизацией и реструктуризацией, слияниями и
поглощениями и ликвидацией, а также о разрешении споров и конфликтов между
участниками корпоративных отношений.
— Я хотел бы обменяться мнениями по поводу принципиального подхода к
формированию Кодекса корпоративного управления, заметил директор
Инвестиционной промышленно-финансовой корпорации реконструкции и развития
Владимир Шеин. — Сейчас это идет как бы сверху вниз. По инициативе ФКЦБ
формируются рабочие группы, разрабатываются планы, программы,
устанавливаются контрольные сроки — то есть делается все как положено делать
государственной структуре. Прогнозируется получение итогов где-то к концу
года, если не возникнет каких-то чрезвычайных обстоятельств. Но в принципе
возможен и другой путь: снизу вверх. Когда сами компании, понимая
необходимость данной проблемы, начинают разрабатывать соответствующие
документы. Естественно, этот путь был бы предпочтительнее. Но мы понимаем,
что запас времени ограничен, а этот второй путь потребует даже не одного
года, а может быть, десятков лет. Поэтому оптимально было бы сочетать два
этих подхода. В связи с этим я бы хотел призвать органы управления к тому,
чтобы они действовали корпоративно. Это относится прежде всего к управлению
корпорациями, в которых есть значительный пакет акций государства. РАО ЕЭС,
РАО «Газпром» и другие — это абсолютно закрытые компании с точки зрения
систем и методов управления. Между тем они могли бы стать примером, моделью
корпоративного управления.
Есть и компании, которые, не дожидаясь никаких установок, готовят свои
документы, понимая их необходимость для привлечения внимания инвесторов.
Проходят они этот путь весьма сложно, так как нарабатывают опыт методом проб
и ошибок. Таков, к примеру, «Норильский никель», в котором, защищаясь от
различных действий органов управления, ведущих к снижению котировки их акций
на фондовом рынке, сформировали свои принципы управления, включающие нормы
взаимодействия внутри и вне компании. Мы прекрасно понимаем, что все
компании, особенно российские, обращают особое внимание на информационное
обеспечение и подготовку персонала. Было бы полезным довести до всех
работников управляющей сферы, которые проходят целевое обучение,
соответствующие программы. Мне приходится сейчас этим заниматься при
Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Проводимые здесь семинары
пользуются огромным интересом тех руководителей, которые уже не первый год
работают в корпорациях. К примеру, руководители акционерных обществ,
входящих в систему «Связьинвест», которые сейчас объединяются в рамках
федеральных округов, задавались вопросом: на какой основе и по каким
принципам должно пройти объединение?
На мой взгляд, корпоративное управление является для России приоритетной
проблемой. Пока правительство не будет работать по какому-то Кодексу, хотите
корпоративного управления, хотите чести, ни одна компания не будет открывать
свои результаты перед теми организациями, которые могут истолковать эти
результаты так, как считают для себя нужным. Если органы управления ущемляют
права компании, это негативно отражается на котировках на фондовых рынках, а
затем неизбежно теряется интерес инвестора. Поэтому принципы управления
должны пронизывать всю систему и сверху вниз, и снизу вверх.
— Проблемы корпоративного управления занимают ключевое место в программе
бизнес-исследований, — сообщил Александр Дынин, заместитель
исполнительного директора Ассоциации менеджеров России. — Все предыдущие
годы при ответе на вопрос: почему в Россию не идут инвестиции — ссылались на
инфляцию, «красную грозу» и т.д. Инфляцию обуздали, прошли выборы, а
инвестиции так и не увеличились. То есть ведь вопрос в качестве
корпоративного управления. Сам термин «корпоративное управление» в мире
понимается гораздо шире. Он включает взаимоотношения менеджера, с
акционерами, с государством, с местными сообществами, но пара менеджер —
инвестор ключевая.
Из всех компонентов корпоративного управления мы решили сконцентрироваться
на роли совета директоров. Соответствующую программу мы начали разрабатывать
в ноябре совместно с Ассоциацией по защите прав инвесторов. Эти ассоциации,
действуют в двух сферах бизнеса, взаимоотношения которых не всегда
безоблачны. Ключевая проблема — недостаток эффективной коммуникации между
инвесторами и менеджерами. Из-за этого возникают конфликты, которых тем не
менее можно было бы избежать. Первым в рамках программы было исследование
независимых членов совета директоров (non-executive independent director).
Мы опросили около сотни руководителей крупнейших российских предприятий и
инвестиционных организаций, задавали им вопросы общего характера: что мешает
формированию инвестиционного климата? Потом от общих переходили к частным:
какая инвестиционная практика используется в российских компаниях (заемные
средства, долевое участие и т.д.)? В каких видах инвестиций предприятия
заинтересованы? И исходя из этого непосредственно переходили к вопросам о
советах директоров и особенно о независимых директорах.
Кто же такой независимый директор и от кого он не зависит? Единого
определения в мировой практике не существует. Но суть одна — независимый
директор — это человек, который не аффилирован с основными
незаинтересованными группами (stakeholder) и в его работе нет конфликта
интересов. Мы предлагали респондентам целый набор критериев и просили
ответить, служит ли тот или иной критерий критерием независимости.
Предварительно мы имели собственное определение — независимым может
считаться директор, который не имеет прямой либо косвенной финансовой либо
иной зависимости от акционера, владеющего более 25% голосующих акций. Это
человек, неаффилированный прямо либо косвенно финансово или иным способом с
руководством компании, с правлением. Он не является представителем
государства даже в тех случаях, когда государство является миноритарным
акционером. Он не связан с внешними аудиторами, оценщиками. Кстати, этот
вывод не нашел поддержки по результатам опроса. Он аффилирован с крупными
контрагентами компании. Этот вывод нашел очень вялую поддержку не только
среди руководителей предприятий, но и инвесторов.
Мы просили также участников опроса поделиться мнениями, почему хорошо иметь
в составе директоров независимых директоров? Каковы негативные последствия
от пребывания независимого директора в совете? Задавая такой вопрос, мы
понимали, что негативных сторон быть в принципе не должно. Но мы хотели
услышать мнения менеджеров. Наше исследование находится в состоянии
завершения, заканчивается анализ и скоро появится отчет. Естественно, мы не
могли проводить какое-то расследование и проверять, правильно ли нам указали
таких-то, таких-то в качестве независимых директоров, являются ли они ими в
действительности. Таких независимых директоров мы насчитали около сотни.
Инвесторы склонны в большинстве своем видеть в независимом члене совета
директоров контролера, занимающегося мониторингом действий менеджера. Тогда
как менеджеры предпочитали, чтобы он был стратегом, который привносит
какой-то свой опыт, свои идеи.
— При разработке Корпоративного кодекса мы отошли от моделирования закона, —
сказал Юрий Носов, заместитель начальника по управлению имуществом АО
«Газпром». — Кодекс — это перечень каких-то мероприятий, необходимых каждой
корпорации, чтобы сделать качественный шаг вперед. Поэтому лучше его назвать
Кодексом корпоративного поведения. Тогда становятся понятны, к примеру, и
функции независимых директоров и задачи, которые ставятся, и тот перечень
документов, которые входят в этот кодекс.
Контроль и отчетность
• Мода на Киркорова
• Джентльмен никогда не лжет
• Миссия директора
• Единственная скандальная сила
— В настоящее время в России, на мой взгляд, вопросы корпоративного
управления стали достаточно модной темой, — заявил Дональд Бескин,
представитель Международного центра по реформе системы бухгалтерского учета.
— В прессе, на всех семинарах постоянно затрагивается проблема оптимизации
системы корпоративного управления. Это как современная эстрадная музыка
Киркорова или Бритни Спирс — мода на исполнителей и на песни проходит и
появляются новые. Между тем здесь идет речь о фундаментальных задачах:
выявлять и предотвращать серьезные правонарушения и защищать интересы
заинтересованных лиц (stakeholders). В рамках системы корпоративного
управления не нужно заниматься какими-то меточными вопросами типа
вмешательства в оперативное управление предприятием. При принятии Кодекса
следует руководствоваться в первую очередь предотвращением фактов
злоупотреблений, выработать методику для быстрого их выявления. Таким
образом первоначально нужно определить перечень основных задач. Поэтому
принимать Кодекс имеет смысл только в том случае, если будет действовать
эффективная система контроля за его исполнением.
Меня особенно интересуют вопросы постановки аудита и бухгалтерского учета.
Комитеты по аудиту должны заниматься существенными, фундаментальными
вопросами, в частности проблемами ежегодного аудита бухгалтерской
отчетности. И осуществлением контроля на высоком уровне. Аудит крупных
компаний должен проводиться в полном соответствии с международными
стандартами. Это же требование относится к финансовой отчетности и раскрытию
информации. И если компании будут составлять такую отчетность, проходить
аудит в соответствии с международными нормами, то это уже на 95% позлит
ответить на вопросы, которые были подняты на этом заседании.
Кодекс должен быть как можно более простым, сжатым, сфокусированным на
исключительно фундаментальных вопросах, и при этом должен автоматически
запускаться в действие механизм контроля за его соблюдением.
Надо бы включать в трудовые договоры, заключаемые с руководителями высшего
звена, положения об обязательном соблюдении Кодекса корпоративного
управления. Аудиторы будут предоставлять отчеты о соблюдении или
несоблюдении Кодекса, и это значительно облегчит задачи контроля.
— Но кто будет осуществлять этот контроль, — спросил И. Беликов. — Можно ли
полагаться только на то, что «джентльмен никогда не лжет»? Или же стоит
ввести какой-то механизм проверки, например дополнительное заключение
аудитора о том, что компания соблюдает Кодекс. И конечно, надо, чтобы четко
были определены и критерии и понятия.
Предположим, будет предложена рекомендация, чтобы в составе совета
директоров большинство должны составлять независимые директора. Компания в
своем отчете напишет, что рекомендация эта выполнена. Но если в Кодексе не
будет пояснено, что такое независимый директор, компания может исходить из
своих собственных критериев, которые вообще не будут иметь никакого
отношения к принятому в мировой практике определению. Есть и другие позиции,
отсутствие разъяснений по которым приведет к тому, что компания сможет
считать себя не нарушающей нормы.
— В статье 65 Закона «Об акционерных обществах» записано: «Требования к
кандидатам в совет директоров могут быть приняты уставом или внутренним
документом», — напомнил В. Шеин. — Но в большинстве случаев об этом
забывают, никаких требований не формулируют. В одном из акционерных обществ
мы ввели в устав эти требования. Абсолютно понятные: прежде всего
профессионализм. Чтобы они имели достаточный объем подготовки и знаний,
необходимых для данного общества. Затем лояльность по отношению к обществу.
Имеется в виду положительная история взаимоотношений при работе внутри
компании или на договорной основе. С акционерами проблемы не было — им
объяснили, рассказали, показали, убедили. Но самая большая проблема возникла
с Минимуществом, поскольку 25% акций в уставном капитале находится в
федеральной собственности. Здесь то и пришлось объяснять чиновникам, что эти
нормы по закону устанавливаются самими акционерами. Если они считают, что
этой нормой воспользоваться нужно, выгодно, то нет оснований в отказе от
такой записи в уставе. Но было выдвинуто лишь одно обоснование: «До сих пор
в уставах этого не было». Значит, впоследствии надо будет все рекомендации в
Кодексе обязательно вручить Минимуществу.
— Разработчики Кодекса корпоративного управления сталкиваются с
многочисленными проблемами, важнейшей из которых является выбор механизмов
реализации назначения (миссии) совета директоров, — заметила Наталия
Анникова (ИФРУ). — Общеизвестно, что миссия совета директоров
заключается в защите прав акционеров и других заинтересованных лиц путем
обеспечения прозрачности компании. Механизмы осуществления миссии могут быть
различными. К крайне отличающимся в этом отношении вариантам можно отнести
континентальную и англо-американскую модели совета директоров. При
континентальной модели миссия наблюдательного совета осуществляется прежде
всего путем подбора, назначения и смены членов правления (исполнительного
совета). Основным комитетом наблюдательного совета в таком случае,
естественно, является комитет по подбору персонала. Контроль (надзор) за
подготовкой достоверной, полной и объективной информации ведется главным
образом с помощью внешнего аудитора, на суждения которого полагаются члены
наблюдательного совета. Обеспечением независимости и результативности
внешнего аудитора занимается комитет по аудиту.
В англо-американской модели контроль ведется не только с помощью суждений
внешнего аудитора, но и путем непосредственного надзора за системой
внутреннего контроля, в том числе за системами внутреннего аудита и
управления рисками. В таком случае совет директоров берет на себя функцию
контроля оперативного управления и взаимодействует также с внутренними
аудиторами и риск-менеджером. Основным комитетом совета директоров при этом
является комитет по аудиту, отвечающий за достижение большей части из
указанных выше целей.
Российское законодательство позволяет использовать обе модели, и, чтобы не
связывать себя рамками одной из них, возможен выбор третьего варианта,
предполагающего четкое прописание в Кодексе особенностей использования и той
и другой модели. Но при этом, естественно, возникает проблема
взаимоотношений между комитетом по аудиту, используемым в советах директоров
большинства развитых и развивающихся стран, и ревизионной комиссией,
прописанной в Федеральном законе «Об акционерных обществах». Ревизионная
комиссия, безусловно, привычнее для российского слуха, чем иностранный и
малопонятный комитет по аудиту, однако в рамках действующего
законодательства она не может быть использована для выполнения функций
комитета по аудиту. Ведь члены ревизионной комиссии не могут являться
одновременно членами совета директоров и не несут аналогичной
ответственности. Бессмысленно наделять полномочиями по корпоративному
управлению орган, члены которого не отвечают за принимаемые ими решения.
Однако ревизионная комиссия вполне может быть использована советом
директоров в качестве механизма внутреннего контроля поступающей от
менеджмента информации, поскольку ее члены не подотчетны руководству
компании.
— Действительно, корпоративное управление стало в России некой модой, —
сказал Александр Радыгин, член совета директоров Института экономики
переходного периода. — Многочисленные компании и ФКЦБ собираются принимать
различные Кодексы по корпоративному управлению, но все это детские шалости
по сравнению с той опасностью, которая может произойти. Чиновники за
последние годы выучили эти модные слова и активно стали использовать эту
терминологию. И есть опасность того, что это превратится в некую чиновничью
идейную панацею. Здесь можно вспомнить очень поучительную, с негативным
оттенком к сожалению, историю с модной терминологией финансово-промышленных
групп, которая активно муссировалась с 1993-го до кризиса 1998 года, когда
все рухнуло. И сейчас может произойти то же самое. Наверное, чтобы дальше
здраво понимать, что происходит в области корпоративного управления — не на
уровне теории, а на уровне каких-то элементарных процессов, — необходимо
подумать о том, какие механизмы защиты сейчас наиболее важны с точки зрения
корпоративного управления. Во-вторых, определить понятие того, кого нам
все-таки надо защищать. В-третьих, попытаться разобраться с национальной
моделью корпоративного управления, имеет ли она право на существование в
российской действительности.
Какой механизм защиты наиболее целесообразен: корпоративное право, кодексы
корпоративного управления или что-то иное? По оценкам немецкого института
Макса Планка, в 1998 году в ряде стран СНГ, в том числе в России, был
достигнут американский уровень защиты миноритарных акционеров. Формальный
набор прав, которые имеют миноритарные акционеры, в России все-таки есть.
Правовая защита же крупных акционеров сравнительно невелика, вплоть до
применения различного рода шантажа. И единственное эффективное средство,
которое могут применить юристы, — это судебная защита. Возникает проблема
уже не правового пространства, не Кодекса, а проблема инфорсмента. Это
ключевая проблема на среднесрочный период для России. Более того, судебная
реформа будет неким индикатором дальнейшего развития либеральных намерений
российского правительства и власти. В отсутствии судебных механизмов главное
препятствие для эффективного корпоративного управления.
Кого надо защищать в настоящее время? Устройство российских компаний, по
крайней мере крупных, носит своеобразный характер. Два-три
партнера-владельца делят между собой не акционерный капитал, а бизнес.
Количество принадлежащих им акций не имеет принципиального значения. Такая
система партнерства говорит о том, что в России не существует открытых
акционерных обществ в классическом понимании, — это в значительной степени
закрытая система. Благоприятные процессы, складывающиеся в реальном секторе,
позволили в ряде отраслей увеличить эти акционерные владения. В этой сетке
акционеры остаются как некое недоразумение. С одной стороны, консолидация
акций объявляется крупнейшим нарушением прав акционеров, а с другой —
принимаются решения об усилении консолидации. И поэтому исполнительной
власти надо ориентироваться не на усиление корпоративного права в форме
поправок в действующее законодательство либо на выработку дополнительных
атрибутов в форме Корпоративного кодекса управления, а концентрировать свое
внимание по крайней мере на наиболее существенных проблемах, которые сейчас
вызывают оживленные дискуссии. Среди них проблема защиты от враждебных
поглощений. На мой взгляд, эта проблема более актуальна, чем проблема
внутренних конфликтов между акционерами и менеджментом. Есть проблема
создания цивилизованного правового поля. И здесь мы должны рассуждать о
мерах, возможных не только в рамках корпоративных отношений, кодекса и
корпоративного права. Это опять же проблема власти, использования силовых
структур на уровне региональных, федеральных властей и т.д.
Очевидно также, что проблемы корпоративного управления и попытки создания
эффективного Кодекса, при любом уровне дефиниций, лежат за рамками
корпоративного управления как такового. Нельзя справиться с проблемой вывода
активов из корпорации, только внося поправки в акционерное законодательство.
Это вопросы налогового законодательства, КЗОТа, поправок в уголовное право и
другие законы.
Какая модель совета директоров нам нужна? Это частный вопрос по сравнению с
существующим непониманием того, какая модель в России может вообще
возникнуть в корпоративных отношениях. Вопрос о том, брать ли нам германскую
или англосаксонскую модель, неплодотворен, потому что на самом деле все эти
модели унифицируются в силу определенной специфики своих
экономико-финансовых основ. И этот процесс дальше будет только развиваться.
Бессмысленно пытаться копировать те или иные элементы. Может быть, в этом
смысле действующий закон об акционерных обществах и не плох, в нем
присутствуют элементы и той и другой модели. Второй момент. Пока трудно
говорить о какой-то одной модели корпоративного управления, потому что при
нормальной распыленности владения явственно видна тенденция к концентрации.
Этот процесс идет в большинстве постприватизационных компаний. И собственно,
очевиден контроль. Можно выделить несколько типов корпоративного контроля,
даже независимо от отношений собственности. С другой стороны, концентрация
или полюса корпоративного контроля достаточно очевидны. Но нет связи между
реальными владельцами и финансированием компании, поэтому трудно говорить о
каких-то германских вариантах. Потому что финансирование в наших компаниях в
значительной степени происходит на манер капельницы в реанимации. У
большинства компаний деньги находятся в офшорных центрах прибыли. И они
возвращаются в виде иностранных кредитов ровно тогда, когда есть такая
потребность именно в дозированном финансировании. А это, кстати, вопрос об
ограниченности российского инфорсмента, потому что в любой момент, как
только ужесточаются меры воздействия на высший менеджмент компании и тем
более на реальных бенефициаров, спрятанных за цепочкой сложных отношений,
дается простая команда и даже минимальный возврат средств прекращается.
Кстати, в 2000 году возврат денег возрос, но нельзя сказать, что сократилось
бегство капитала.
Движение вперед возможно только по линии пошагового совершенствования
традиционного корпоративного права плюс спонтанные меры, которые принимают
крупнейшие корпорации в виде своих кодексов. Детской истиной является то,
что компании раскроют свою информацию, примут Кодекс, если они хотят
реального внешнего финансирования. Если же им это не надо, то никакие
внешние меры не помогут. Между прочим, защита миноритарных акционеров
необходима и должна быть усилена даже по одной только простой причине (рано
или поздно их останется мало в российских компаниях), что ныне это
единственная скандальная сила, которая может добиваться прозрачности в
компаниях хотя бы с точки зрения интересов государства, налоговой,
финансовой отчетности и т.д. Мы у себя в институте построили индекс
корпоративных конфликтов на основе целого набора эмпирических вопросов по
поводу процедур и проблем корпоративного управления в опрашиваемых компаниях
и провели регрессионный анализ финансовых показателей. Оказалось, что где
индекс корпоративных конфликтов выше, там финансовые показатели оказались,
как ни странно, выше, чем в остальных. Это связано непосредственно с уровнем
конфликтов и с финансовой открытостью компаний. Конфликт идет опосредованно
через финансовую открытость, это способствует улучшению показателей. Это
позитивный процесс, и хотя бы ради этого можно держать миноритарных
акционеров и защищать их интересы.
На заседании были приняты рекомендации (будут опубликованы в одном из
ближайших номеров журнала).
Записали Роман Директович и Андрей Огородов